今天建筑资质代办为所有做建筑工程施工的企业发一篇施工过程中的心得体会，做了建筑工程好多年的一点感想。
进度计划，凡是学过建筑的，都觉得自己懂得了进度计划的编制和使用方法，通过这么多年的观察，我发现其实有的人只是学会了编制进度计划，至于如何使用还保留在道听途说，一知半解状 态。根据多年的工程管理实践，我会连续推出几期关于进度计划使用的文章，希望能够为各位同行在进度计划使用的时候有所帮助。
项目管理中，如何提升项目的管控能力，原来提到了“新三书”可以在项目上建立制度和流程，以 满足项目体系的建设，那么有了体系是否项目就能够完美履约了呢？答案是不一定。因为体系是 实现工作协作的一个框架，要想框架运行起来发挥作用，还得需要有联动装置，这个联动装置就是项目进度计划体系。
“项目进度计划体系”在大家的理解里有如下两种结构模型： 1.进度计划体系像是一条鱼刺图（如 图1）； 2.进度计划体系像双代号网络图（如图2）；
图1
第一种结构模型如图1所述，各种控制节点呈线性结构，各种支撑计划①随着主计划的变动而变动，各时间节点之间刚性连接， 一个节点工期延后很容易产生蝴蝶效应。我们现在因为好多人都有这种结构认识，所以在进度计划管控中经常会采取工期节点层层设置弹性值，过一个管理层， 余量，分到各分项工程时，为了保证工期，各分供单位也会留点时间余量，以至于，工程原有合理工期遭到严重的压缩，甚至实际操作层压缩到不合理的危险状态。使得各分项工期，或是突破 了最经济工期底线（为以后的索赔，反索赔埋下引线），或是突破了质量控制工期底线（为工程 设下严重的质量隐患），或是造成严重的安全隐患。因为这种不合理的工期出现，现实中好多施 工企业为了实现各控制节点，还出现一种叫“甩项交活②”的现象， “甩项交活”就是把占用工期的工程难点，暂时停下来以后再做，只把大面交活，以保证苛刻的工期限制。这样造成与下一道工序交接时，上一道工序实际不是一个完整的产品。虽然按时交接了该工序，但是在后补这些甩项时，往往各种合理高效的施工措施或拆除，或是已经不具备了高效使用条件，造成该工序的实际 完成费用增加，工期也严重滞后，最后整件工序的完成时间也就超过了正常工期进度时间，费用和质量也变得无法预测。
第二种结构模型如图2，网络图是个很好的进度控制工具，能够标算出关键线路，得出关键工作 内容，工序间的逻辑关系清晰，但是把它作为一个计划体系结构模型来说，它有两个缺点，分别是：里面的关键与非关键项融到了 起，各种资源的优先调配权，表达不清，由谁来调配，也逻辑不清）；2.有时候关键线路上的形象进度节点与项目实际需要的形象进度节点不全部吻合（例如：组织一 项重大的活动，临时需要现场达到的形象进度效果就不见得和关键线路重合；又比如，业主付款的形象进度节点，有时候也不和网络图中的关键线路重合）。为了更形象的表达进度计划管理体系的模样，我做了如下的一个结构模型。
下面我为大家新介绍 个进度计划体系模型③,就是这个像个树根型结构的进度计划体系模型
（如图3）。该体系模型通过层层分解法，把总目标分解为几项不可逾越的里程碑事件④,通过 对这些里程碑事件进行纵向到底、横向到边的计划分解，列出很细的小目标，把仅有的工程进度 弹性余量，统一收取到有一定权利的主管领导手上，以保证这些仅有的弹性余量，得到统一合理 分配。这些掌握弹性余量并有一定资源权利的主管领导，也可以根据事件的紧要程度，启用自己 所掌握的资源，快速进行合理的措施，最终实现项目总目标的高质量完成。这也就是现在经常提出的“快速建造”进度计划体系模型。
该进度计划体系模型，为各种计划的编制权限，审批权限，施行权限提供了一个体系位置。保证了各种计划能够协同一体，使得总计划高效合理。避免了层层留工期余量而形成的项目管理弊端。比较合理的把不同进度计划使用权限进行了规范。合理的分配了冗余时间，通过提升审批权 限，优化进度计划中弹性时间的使用，使计划目标最终能够准确达成。从而让各种进度计划更契合建筑工程的施工特点⑤。附件：里程碑事件统计表（试行表）
注：
①例如：图示中的物资采购计划、人力组织计划，还有资金使用计划等等；
②甩项交活：某工序施工的时候，为了保证按时完成，把工程难点或是占用工期时间长的施工过程，暂停施工，与下一步工序交接完成后，再择时完善。
③进度计划体系模型，图内每里程碑下面的分支是一样的，分别都是需要编制（横向到边）的所有支撑计划，（纵向到底）的编制月、周、日计划，然后再根据实际的工程难度，设置弹性空间，弹性空间根据各工序的绝对工期时间，分解三个预警值。鉴于篇幅太小，所以图3里程碑下面就各有重点的说明了一项内容。
④里程碑事件的确定原则
（1）合同明确约定的时间节点；
（2）项目资金策划中项目现金流平 衡点所确定时间点；
（3）工序正常安排所确定的合理时间节点；
（4）项目策划中关键工程验收或是大型活动所确定的时间节点。
⑤建筑业施工特点，
（1）产品固定，人员流动。建筑产品生产周期长，人员不固定；
（2）露天 高处作业多，手工操作，体力劳动繁重。作业环境相对恶略，受各种自然因素影响较大，受劳动 力本身素质的影响较大；
（3）建筑施工变化大，规则性差。施工管理要面临的客观环境，随着工程形象进度的变化而不断变化。
总的来说就是工程的进展易受到各种情况干扰。
